Shopify所在的软件生态里,可能长出SaaS独角兽吗?

中国品牌出海的掘金队伍,离不开为他们服务的卖水人。消费品出海从跨境电商时代过渡到品牌出海时代,在交易方式、目标人群、服务流程上都发生了巨大改变。因此,品牌方的需求很可能也在发生改变。这意味着消费品出海行业应该存在 SaaS 创业公司的新机会。我们把这些服务品牌出海的 SaaS 公司统称为 DTC(Direct-to-Consumer) SaaS。

我们认为 DTC SaaS 的机会可能会是基于 Shopify、Shopline、店匠,以及其他建站平台共同构成的建站软件生态里。因为独立站是 DTC 行业最重要的基础设施,最重要的商业行为都发生和聚合在独立站上,我们认为不太可能出现比建站平台更大的 DTC SaaS 公司。

但这不意味着没有初创公司的机会,建站平台为品牌方提供了独立站建站的服务,但独立站本身不能帮助品牌完成选品、资源管理、交付、营销等等活动,所以这些独立站平台都开放了接口,让第三方公司将各种工具接入自己的产品中,让建站平台成为一个提供一条龙服务的 super app,而平台为这些第三方公司解决了获客问题。

这样的生态我们并不陌生:许多 DTC SaaS 产品将从建站软件的生态中生长出来,正如许多中国 SaaS 产品从钉钉生态中生长出来。2021 年,钉钉上营收过千万的 ISV (独立软件开发商)新增 11 家,近一半上架应用的ISV公司成功融资,纯 SaaS 过去一年获得的融资总额超过 60 亿元。钉钉自身也参与投资了诸如奥哲、蓝凌这些基于钉钉生态的 SaaS 公司。

我们在这篇文章中,分享我们近期对 DTC SaaS 的观察和认知:

  • 许多 DTC SaaS 公司正从建站生态中生长出来。这些 DTC SaaS 公司多以工具软件为主,并通过多个工具形成工具矩阵。一些 DTC SaaS 公司通过收购来形成工具矩阵。
  • Shopify 正在通过投资和收购来布局 DTC SaaS。这些公司融资金额和估值都不低,多以工具软件为主,但也有公司试图在 Shopify 生态建立平台。
  • 中国的 DTC SaaS 发展路径难以照抄海外 DTC SaaS。中国 DTC SaaS 被建站平台收购的可能性较小;工具型 DTC SaaS 壁垒主要在于使用体验上的优化,而体验上的优化需要 DTC SaaS 公司对海外企业和消费者有深入理解,以及早期入局带来的先发优势,这两点都不是中国企业的优势;中国企业需要的不仅是一个工具,而是一套保姆式的服务,解决一个完整的问题;一些强需求的 SaaS 工具已经被马帮、易仓这些早一批的创业公司占据了山头,初创公司入局的难度较高。
  • 我们以网红营销 SaaS 作为案例进行分析,并认为这种尝试可能代表了 DTC SaaS 的一种发展路径。这样的路径下,SaaS 和企业服务出现了重合,但这种重合是中国 2B 市场短期内无法避免的必经阶段。

建站生态长出来的海外 DTC SaaS

事实上,已经有不少 DTC SaaS 公司从建站生态中长出来。这些 DTC SaaS 公司通常从 Shopify 起家,但同时也会接入到 Big Commerce、WooCommerce、Magento 等其他建站平台上。

目前海外的 DTC SaaS 产品多以工具为主,通过解决品牌方在运营独立站时遇到的具体问题来提升运营效率。因为每个工具都旨在解决一个具体问题,这些 SaaS 公司通常会有一个产品矩阵,矩阵中的不同工具共同解决品牌方在运营环节中会遇到的各种问题。

位于加拿大的 Bold Commerce 是海外 DTC SaaS 的典型代表,长期以来在 Shopify 上拥有最多的付费用户,于 2021 年 1 月获得 3500 万加元的 B 轮融资。Bold Commerce 用户最多的两个工具分别是 Bold Product Option 和 Bold Upsell。Bold Product Option 为品牌方提供产品选项按钮,让消费者能够方便地选择产品颜色、尺寸,以及其他定制化选项。Bold Upsell 帮助品牌方在消费者的各个购物环节中推荐商品,以提高连带率。除了这两个工具外,Bold Commerce 还提供订阅服务、打折促销、会员服务、批发服务等等工具。

Bold  Commerce 部分工具产品矩阵

Bold Commerce 这样的工具类 DTC SaaS 会有比较相似的发展路径,那就是不断开发新的工具,扩充自己的矩阵。这样的发展路径下,公司的发展主要来源于品牌方用户的增长和通过增加新工具来增加对单个品牌方的服务深度。由于品牌方用户的数量很大一部分将由 DTC 的行业发展状况决定,公司的增长核心在于扩充高质量工具的数量。在这样的逻辑下,开始出现一些并不从头开发工具,而是直接收购工具的 DTC SaaS 公司。这些公司通过收购工具来形成自身的产品矩阵,并利用团队的产品认知和市场认知来迭代这些被收购的工具。

AppHub 就是这样一家公司,收购约 20 个工具软件,包括 Orderbump、ViralSweep 等等。AppHub 目前拥有 10 万付费客户,在 2022 年 4 月获得了 6000 万美元的融资。此外还有一家名为 Sureswift Capital 的基金,虽然Sureswift Capital 是一家基金,但他的模式和 AppHub 非常相似,专注于收购各种 DTC SaaS 工具。

AppHub 部分工具产品矩阵

Shopify 的 DTC SaaS 阵营

如我们在前文所说,DTC 行业最重要的商业行为都发生和聚集在建站平台上,建站平台可能会是 DTC SaaS 的行业巨头。既然手握超过一百万个品牌,那么进一步整合其他 DTC SaaS,增加对客户的服务深度并从中再次收获价值,就是非常自然的事情了。Shopify 确实也正在做这样的事情。

Shopify 至少投资或收购了 7 家初创 DTC SaaS 公司。这些公司都依托于 Shopify 而存在 ,但在其他平台也可以使用。

Yotpo 是一家营销工具公司,为品牌方提供评论展示、消费者忠诚、消费者转介绍、短信&邮件营销等工具。Yotpo 在 2021 年获得 Shopify 的投资,投资金额未公开,但 Shopify 进入之前,Yotpo 刚完成一轮 2.3 亿美元的 F 轮融资,估值 14 亿美元。F 轮融资时,Yotpo 拥有约 1 万个付费用户。

Yotpo 短信营销工具

Dovetale 是一个联盟营销 SaaS,提供联盟营销需要的推荐码生成、销售追踪、佣金追踪等工具,帮助品牌管理KOL营销活动。该平台将企业和 KOL 联系起来,使其更容易与 KOL 合作并跟踪品牌的销售情况。Shopify 在 2022 年收购了 Dovetale,但没有披露价格。

Loop Returns 是一家退货优化公司,通过鼓励用户换货来减少退货率和客户流失率。Shopify 在 2021 年参与了对 Loop Returns 的 B 轮融资,该轮融资金额 6500 万美元,估值 3.4 亿美元。

Tapcart 是一家帮助 shopify 商户将独立站转换成品牌手机 APP 的公司,拥有几千个付费客户。Shopify 在 2021 年 6 月参与了对 Tapcart 的 B 轮融资,该轮融资金额 5000 万美元。

Bench 是一家记账工具公司。Shopify 在 2021 年 6 月参与了 Bench 的 6000 千万美元 C 轮融资。Swyft 是一家物流 SaaS 公司,帮助品牌用较低成本实现当日送达服务。

能够看到,上面提到的 DTC SaaS 公司都是工具型公司,这和整个建站生态里的情况一致——绝大多数 SaaS 公司都在做工具。但也有例外,在 Shopify 收购的公司中,有一家叫做 Disco Growth Network (原名 co-op)的公司,不满足于做工具,而是希望在建站生态内创造一个平台。

Disco Growth Network

Disco Growth Network 有一些基础数据工具,比如追加销售、用户问卷,但它的特别之处在于把独立站商家组织成了一个会员商家网络,并利用这个网络提升品牌方的销量。比如,独立站商家可以在网络中寻找调性类似,但不是竞品的其他品牌,并在这些品牌的独立站上做投放。在 Facebook 和 Google 上投放日益昂贵,这种面向精准的人群投放能够大大降低获客成本。再比如,单个独立站的运营数据和用户画像数据量较小,难以支持品牌做出有效的洞察。Disco Growth Network 结合网络内各个品牌的数据,能够给到商家更多关于用户画像和消费习惯的洞察。Disco Growth Network 目前已经有超过 600 家品牌入驻,并在 2022 年完成 2000 万美元 A 轮融资,Shopify 也参与其中。

中国 DTC SaaS 路在何方?

如前文所说,海外 DTC SaaS 公司多选择了运营工具这个方向,但我们认为出于好几方面的原因,这条路径可能不适合中国的初创公司。

第一,工具类 DTC SaaS 的退出路径大概率是被建站平台收购。但一方面,店匠、Shopline 这些中国建站平台仍处于发展早期,对收购工具类 SaaS 的意向尚不明朗。另一方面,Shopify 对于收购北美以外的 DTC SaaS 公司没有显示出兴趣。举例来说,目前 Shopify 上使用人数最多的两个联盟营销工具分别是印度开发者的 Goaffpro 和越南开发者的 Uppromote,但是 Shopify 却是收购了用户数量比两者远小的硅谷创业公司 Dovetale。Shopify 这么做当然无可厚非,收购硅谷的公司能够更容易地管理,也更容易合作、帮助被收购公司产生新的增长机会。

Dovetale

第二,中国企业的短处是不如海外公司懂海外企业和海外用户。工具类 DTC SaaS 技术壁垒较低,不同工具的功能咋眼一看都大差不差,因为其核心的区别不是在于功能,而是在于针对海外企业和消费者的需求在使用体验上进行优化。这些在使用体验上的优化需要 DTC SaaS 公司对企业和消费者有深入理解,以及早期入局带来的先发优势:根据早期用户的反馈不断迭代,在体验上做到先人一步。这两点都不是我们的长处,我们的长处是更懂中国企业的需求,以及容易获得中国企业客户资源。用我们的短处去打别人的长处,将会是比较困难的路径。

另外,和第一点相关的一个问题是,尽管 Shopify 表示不会在资源上减少对被收购公司竞品的支持,但 Shopify 一定会对被收购公司有资源的倾斜,并且让被收购公司的发展计划与 Shopify 的发展同步。被 Shopify 收购的工具类 DTC SaaS 公司将会拥有更多的优势,对中国的工具类公司产生更大的压力。Shopify 生态下,最后跑出来的工具类 DTC SaaS 大多数都会是 Shopify 系的 DTC SaaS。

第三,中国 DTC SaaS 公司的长处是更懂中国客户的需求,以及容易获得中国客户资源,而中国客户需要的不仅仅是工具。不只是 DTC SaaS,SaaS 公司在中国面临的一个普遍问题是中国客户对于 SaaS 的期待和欧美客户非常不同,他们需要的不是工具,是一套保姆式的服务,帮他们解决一个完整的问题,否则他们的付费意愿不会很高。

第四,一些强需求的 SaaS 工具已经被早一批的创业公司占据了山头,初创公司入局的难度较高。在跨境电商时代,就已经诞生了一批 ERP 和 WMS 工具,出现了诸如领星、马帮、易仓这些头部跨境 SaaS 公司。订单管理、仓库管理、跨境交付是中国跨境卖家的痛点,而且涉及中国跨境行业的具体 know-how,是中国公司擅长,而国外公司难以攻入的市场。但是,从跨境贸易时代进入品牌出海时代,不存在诞生新的 ERP、WMS 工具的机会,因为无论商家是在亚马逊上卖货,还是在独立站上卖货,订单管理、仓库管理、跨境交付的后端部分是没有变化的。原先的 ERP、WMS 软件能够直接在转型独立站后使用。

以网红营销为案例,看中国 DTC SaaS 的可能路径

那么,DTC SaaS 初创公司的机会在哪里?我们最近和许多网红营销初创公司(包括网红营销 SaaS 初创公司)交流,对网红营销 SaaS 在中国的可能路径有了一个初步认知。我们认为,网红营销 SaaS 的路径,具有一定的代表性,也许能为其他 DTC SaaS 的发展路径提供参考。

先介绍一下品牌出海行业里网红营销的市场情况。和中国市场一样,品牌出海也需要做网红投放来触达消费者和建立品牌形象。在做网红投放的时候,用本地人的面孔来介绍产品是更容易建立消费者信任。但是目前所有品牌方都会遇到一个难题:那就是难以和本地网红进行商务合作,或者商务合作的效率极低。

目前市场上存在一些工具,例如上文提到的 Uppromote、Dovetale,能够帮助品牌方去管理已经对接的网红,比如查看网红的带货情况并根据带货情况给他们分佣。这些工具也拥有自己的网红数据库,品牌方可以通过这些工具去搜索和联系网红。中国市场上现存的网红营销 SaaS 软件,也是延续着同样的路径。

这些工具虽然好用,但是只能节省品牌方去社交媒体上搜寻网红的时间,而无法解决品牌最痛的痛点,也就是和这些网红进行高效的商务合作。出海网红营销真正困难的事情,是说服网红与一个不熟悉的中国品牌进行合作,并且帮助中国品牌用符合品牌定位的方式触达潜在消费者。如我们上文所说,中国客户需要的是一套保姆式的服务,帮他们解决一个完整的问题。于是,品牌方的这些需求,催生了一批帮助他们和海外网红对接的初创广告公司,这些公司承担了网红搜索和商务工作,甚至还帮助品牌做品牌定位和海外营销全案。这些广告公司解决了品牌在出海营销上的巨大痛点,同时吃下了品牌方很大一部分现金流(也因此有很好的现金流),但是问题是本质上是一个重人力、没有规模效应的生意。

那么问题来了:是否存在一种网红营销 SaaS,既能帮助品牌解决其痛点,又具有规模效应?我们认为存在,但是需要时间和资源。

在继续解释这个商业模式之前,我们先分析一个问题,那就是为什么现有网红营销 SaaS 都是以工具形式出现,而不是平台。

工具和平台最大的区别是前者解决商家单向地解决的一个具体的问题(比如群发邮件、搜索网红、设计独立站等等),而后者则把需求和供给两端给链接起来,让供需两端进行交易。但平台作为商业模式要成立,有一个几乎是必须的前提,那就是交易内容要足够标准化。滴滴能够成为一个平台,因为网约车的服务非常简单“把一个人从 A 点送到 B 点”。

而广告行业则难出平台,因为每个用户的需求都是深度定制化的,交付的结果也极为非标。网红营销在目前这个阶段很难出平台,因为一方面,品牌方仍在网红营销的早期探索阶段,还不确定自己的需求究竟是什么,或者对海外网红营销的合理期待应该是怎样的;另一方面,海外网红对中国出海品牌没有认知,网红营销在海外有另一套逻辑且不如中国成熟,因此海外网红经常无法提供标准化的服务。供需两方的模糊状态,也是网红营销商务沟通效率极低的根本原因。

回到之前的问题:是否存在一种网红营销 SaaS 平台,既解决品牌痛点,又具有规模效应?我们认为存在,但需要等待市场的成熟。

一方面,想要成为平台的创业公司在这个阶段仍然不得不重度服务品牌方,以了解品牌方的需求,甚至教育品牌方对海外网红营销的合理预期应该是怎样的。在中国,网红带货已经相当成熟,品牌方投放时的期待常常是带货效果。但是在海外,观众转化为消费者的链路非常的长,用带货效果去考察一个网红是否值得合作就非常不现实,合理的预期应该是种草、触达,以及品牌建设。

另一方面,平台要和品牌一同去教育海外网红,告诉他们中国品牌值得合作,有利于他们自身的网红事业,以及把一套标准化的网红服务流程交给他们。

中国品牌出海行业正以极快的速度发展着,市场正在走向成熟,但市场的成熟对于所有玩家都是公平的,因此只有积累到足够多网红资源的公司,才能作为一个网红营销平台跑出来。目前大多数广告公司对接网红的方式仍然较为低效,也是通过邮件或私信触达网红,耗时长且回复率低(10% 已经算是非常好的结果)。这种触达方式也很难将标准化、成体系的服务流程交给网红,因为网红不被广告公司管理。网红营销平台需要像滴滴司机一样的供给,以一种松散的方式被平台管理。

如果这样的平台一年服务 5000 个客户,平均每个客户投放 10 万,那么平台规模就可以达到 5 亿。这样的网红营销平台可以嵌入建站生态之中,作为获客的入口,也可独立于建站生态而存在,因为前期服务会积累初始用户,也因为平台的高效本身就有吸引顾客的能力。

一句话总结的话,网红营销 SaaS 的路径将是这样的:接受前期服务客户将是高定制化和非标的事实,并和市场一起成长,积累行业 know-how;在供给两侧都足够清晰简单时,利用前期积累的资源成为一个平台。

这样的 DTC SaaS 或许很难算得上是 SaaS,而是一种企业服务。不过,SaaS 和企业服务的重合,或许是目前中国 2B 市场短期内无法避免的必经阶段。DTC SaaS 也难以幸免。

开在购物中心里的梦幻世界,值不值得投资?

大型室内儿童乐园,正作为一种崭新的儿童乐园形态,在中国城市涌现:它们位于购物中心、面积巨大、设计风格独特、通常附带餐饮区,可供一个家庭在里面停留一整天。

奈尔宝

在涌现的室内儿童乐园中,Meland 是目前规模最大、最具代表性的品牌之一,自2014 年在上海万象城开出第一家以来,已陆续在全国开出 32 家门店。另一家有较高知名度的品牌,是常被称作「儿童乐园界爱马仕」的「奈尔宝」,也是 2017 年在上海开出首家门店,目前在全国拥有 16 家门店。

淘气堡

如果说淘气堡是室内儿童乐园业态的 1.0 版本,那么 Meland 和奈尔宝打造出来的强 IP 属性、大空间、高挑高设计的儿童乐园,肯定是 2.0 版本,而且代表了这个儿童乐园未来的发展方向。过去几年里,Meland 和奈尔宝都在低调融资,Meland 所属公司乐的文化,作为中国最早涉及亲子娱乐业的公司之一,已经开始筹备港股上市。除了两家头部品牌外,我们观察到新品牌仍在不断出现,甚至出现了可以称为 3.0 版本沉浸式娱乐空间。 我们在这篇文章中,分享我们近期对大型室内儿童乐园的观察和认知: 

  • 饱和的商业地产市场需要体验型业态以避免同质化竞争。室内大型儿童乐园能够帮助商业地产实现这一点,因此拥有较高的租金议价能力和来自商业地产的高配合度。
  • 新一代室内大型儿童乐园有以下重要特点:游玩空间大、高客单价、设计风格独特、通常附带二次消费服务。空间大、游玩项目多,能给消费者带来较强的价值感,是吸引消费者进店和复购的重要因素;高客单价意味着儿童乐园需要提供高品质的服务,甚至额外带来价值感的服务;乐园通过独特的设计风格为小朋友带来沉浸的游玩体验;二次消费服务帮助儿童乐园提高客单价,也是儿童乐园对成为更广义的亲子品牌的探索。
  • 儿童乐园不但有投资价值,而且未来还有很大的想象空间:一方面,儿童线下乐园的单个用户停留时间能够达到 5-6 个小时,且在门票外,餐饮、儿童消费品周边都能够在这个超大空间里实现高转化;另一方面,一个强 IP 的儿童乐园不光吸引小朋友的反复到店,还面向一个家庭建立起了品牌心智。
  • 未来大型儿童乐园可能会面临两个问题:一是内容更新换代带来的成本投入,二是出现没有新内容可换的局面。平台型的儿童乐园产品是可能的探索方向。

饱和的商业地产市场需要新型体验型业态

室内大型儿童乐园是在商业地产业竞争加剧的大背景下,开始快速发展的。

中国的商业地产综合体正在趋于饱和,竞争越发激烈。因此,越来越多的商业地产开始更加注重顾客的参与、体验和感受,从以零售为主要业态组合的传统形态,向体验型业态转型。体验型的购物中心对空间和环境有更高的要求,在零售和餐饮之外,增加了健身房、书店、电影院、电玩城、KTV、溜冰场、教育机构这些文化娱乐服务。

对于商业地产来说,体验型服务基本上都是目的性消费,能够产生较稳定的销售额和客流。不同的业态还能够帮助他们获取不同人群的流量,并且避免同质化竞争,因此尽管坪效低,也愿意让他们入驻,甚至给出较高的租金优惠政策。

在各类体验型业态中,儿童亲子类业态占比最高。「家庭」作为目标客群对于购物中心的重要性由此可见一斑。根据赢商大数据的统计,2017 年开业的购物中心,各类业态占比为:零售 52.2%、餐饮 28.2%、儿童亲子 11%、生活服务 5.8%、休闲娱乐 2.8%。

儿童亲子业态之所以被购物中心如此关注,原因在于儿童群体天然有高付费意愿和高客单价的特点(尽管付钱的人是父母)。根据中国儿童产业中心的数据,80%家庭中,儿童支出占家庭支出的 30%~50%。而根据 2016 年人口普查数据,儿童消费市场每年约为 3.9 万亿~5.9 万亿,家庭儿童消费平均为 1.7 万~2.55 万。

而且,亲子业态带来的不仅是儿童相关的连带消费,还带来整个家庭的连带消费。一位商业地产的招商总经理告诉我们,光顾亲子业态的客人,产生的连带消费并不是在母婴产品上,反而是在星巴克、Zara、华为这些普通零售业态。

Meland Club 是 Meland 的升级版大店

尽管如前文所说,商业地产正努力尝试提供独特的体验服务,但实际上,同质化竞争仍将是商业地产长期面对的难题。早在2016 年,拥有文化娱乐业态的体验型商业购物中心占比已经高达 55%,教育培训、健身房、电影院、电玩城这些业态也已经成为商业购物中心的标配。因此,他们仍然在不断寻求能够吸引流量的新兴体验型业态。

 室内大型儿童乐园的另一个机会点在于双减政策的颁布。一方面,双减政策解放了儿童的时间,本来周末要上补习班的小朋友,现在不得不找其他事情来做——释放天性的玩乐成为首选之一。另一方面,在儿童亲子类业态中,教育培训占到几乎一半,双减政策导致大量教育培训机构退租,购物中心不得不寻找替代的亲子业态,增加了其与大型儿童乐园的配合度,以及房租优惠力度。

新一代儿童乐园开始兴起

跟从前的室内儿童乐园相比,Meland 和奈尔宝有几个突出的特点。

首先是游玩空间大。Meland 和奈尔宝实际租赁面积在 3000 平左右,但因为采用了高挑空的设计,在垂直空间里增加游玩设施,实际使用面积通常比租赁面积多一倍。庞大的空间非常吸引消费者,很多客人到小店里觉得一眼望尽、一上午玩乐结束,兴致索然;去到大店看到挑高气派,还可以玩一整天,尽管门票卖到 398,也觉得非常值。此外,由于空间大、项目多,小孩子很难一次玩得尽兴,甚至在第一次游玩中还未体验到很多项目,这些乐园能比较轻易地将消费者转化成年卡会员,促成复购。

大空间带来的问题是重投入和重运营。拿一个典型的奈尔宝门店为例:实际使用面积 5500 平,前期投入在 3000 万元左右,分五年折旧,每年成本 600 万元;房租每年 360 万;全职加兼职一共 100 号工作人员,每个月成本约 65 万元,每年780 万;水电费一年 60 万。粗略算下来,一家门店的单店成本在 1800 万每年,据了解,Meland 成本近似。目前来看,Meland 和奈尔宝都是可以做到单店盈利的,年营收  3000-4000 万元,单店净利率能达到 30%。

第二个特点是高客单价。大型室内乐园的售价普遍在 398 元左右,而且 398 只包含一大一小,如果父母和孩子一起进入,通常还要再买一张 60 元左右的陪玩票。门票之外,家庭还会在乐园里消费餐饮,而餐饮的客单价通常超过 100 元/人。

尽管一天下来消费不低,但就目前反馈看,大多数家庭接受这样的定价,室内儿童乐园甚至需要通过提前预定的方式来控制周末的人流。在一些室内儿童乐园相对匮乏的二三线城市,这样一个 3000 平米起的大店本质成了一个「目的地旅游」,已经不止能够覆盖周边 10km 范围,甚至还会吸引周边地级市人群前去打卡,带来不少品牌溢价。

家庭原因接受较高价格,但同时对儿童乐园的运营和服务也有较高的要求。因此,头部乐园除了会做好消毒、服务这些基本动作外,还会提供其他增加价值感的内容,比如给小朋友提供定位手环,让家长能通过手机随时知道孩子的位置,甚至通过监控摄像头看到孩子的情况。

第三个特点是拥有独特的设计风格。尽管有不少分析认为以 Meland 为代表的室内儿童乐园拥有 IP,但我们认为,尽管这些儿童乐园有风格鲜明的设计,但也仅仅是设计风格鲜明而已,算不上拥有 IP。对于儿童乐园来说,IP 指的是深入小朋友心里的独特人物形象,比如奥特曼、巧虎、冰雪奇缘等等。目前来看,除了奥飞欢乐世界基于自有动漫形象,比如喜羊羊与灰太狼、超级飞侠等等,新兴的室内儿童乐园都尚未创造出自己的 IP。

但是,我们认为是否拥有 IP,不是室内儿童乐园成功与否的关键。迪士尼和环球影城作为最成功的乐园,很重要的优势在于他们拥有和运营的 IP。但是,本质上讲,他们提供的核心价值,不是 IP,而是「为消费者创造了一个梦幻的体验」。因此,儿童乐园成功的关键在于是否能为小朋友提供美好的游玩体验。IP 是实现美好体验的一个方式,甚至最优解,但不是唯一解,也不是目前儿童乐园公司擅长的解。

美好的游玩体验有许多实现方式:比如是否能提供足够沉浸的超市、厨房场景,让过家家的小朋友全身心投入到自己的幻想里去?比如是否能提供复杂的空间结构,让小朋友在肆意奔跑中探索空间?不是说 IP 不重要,有 IP 确实能起到锦上添花的效果。如果一个儿童乐园有奥特曼带着小朋友们一起玩,那这个乐园一定会大受欢迎。同时,有 IP 不代表一个乐园就会成功:如果乐园只是把 IP 堆积在空间里,而不考虑它们如何与小朋友互动,如何给小朋友带来有趣和沉浸的玩乐体验,那么最终一定会失败。

迪士尼通过 IP 为消费者创造梦幻体验

第四个特点是通常附带供二次消费的服务。由于成本高昂,大型室内儿童乐园都想尽办法,在不提升票价的情况下提高客单价。目前常见的增值服务有两种:一个是之前提到的餐饮,另一个是托育。餐饮服务的逻辑目前是比较清晰的:来儿童乐园的家庭通常会在乐园里活动一整天,餐饮是刚需,也为家长提供了休息和办公的区域。目前很多儿童乐园不允许家长或小孩离开乐园超过 15 分钟,否则需要重新购票。于是,餐饮几乎成为了强制二次消费,一些店面的餐饮收入能占到营业额的 20% 以上。

早教托育是儿童乐园的另一项尝试,但目前看来「乐园+早教」的商业模式还有待验证。从「乐园+早教」的模式,能够看到儿童乐园公司的野心:想要提供全方位的亲子服务解决方案(除早教外,Meland 还尝试举办了几场儿童时装秀,也显现出其对成为亲子生活方式类品牌的探索)。「乐园+早教」看似合理:游乐空间可以成为早教服务的附属活动空间,让孩子在寓教于乐的场景里学习。但是,早教本身也是一个专业度较高,且高客单价的产品。对于高客单价的产品,用户是否愿意将孩子的早教交给「儿童乐园」解决,还尚待验证。

儿童乐园是不是好标的?

大店的投资逻辑在很多线下业态里已经体现出来:比如 HARMAY 话梅、番茄口袋、KKV、BA 饰物局这样的零售集合店,也有超级文和友这样的品牌+餐饮体验店,大店和小店的一个核心区别,就是小店强调快速复制和高坪效,但大店更看重用户的停留时长。

 TMT 领域的投资人往往喜欢用「估值/DAU」或者「估值/DAU*用户使用时长」这样的指标来衡量一个标的的价值,尽管没有单位,但这两个数值都能从某种程度上体现出用户黏性,或者说是一种「品牌力」。以番茄口袋为例,一家店平均能够做到 1w 个 SKU和 30min 以上的用户停留时长,进店付费转化率能够做到 30% 以上。相比之下,儿童线下乐园的单个用户停留时间能够达到 5-6 个小时,除了乐园的体验门票外,餐饮、儿童消费品周边都能够在这个超大空间里实现高转化。

从另一个角度来看,体验式的大店往往是比较难被替代的,大店面往往意味着「聚合效应」,有更多可能性。儿童乐园更是这样:大多数家庭一开始可能只是抱着「遛娃」或者「打卡」的目的进店,但最后仍然会被转化成年卡会员。因为对于家长来说,带孩子已经很累了,他们不求新鲜,只求消停;对于孩子来说,一个乐园好玩不仅是因为里面的设施,更重要的是在乐园里共同玩耍的朋友——他们也需要一个长期、稳定的社交空间。因此,一个强 IP 的儿童乐园不光吸引小朋友的反复到店,还面向一个家庭建立起了品牌心智。

小朋友也需要一个长期、稳定的社交空间 

从这两个角度来看,儿童乐园不但有投资价值,而且未来还有很大的想象空间,出现「儿童领域的宜家」或者「儿童领域的无印良品」这样的业态或者品牌。

2.0 版本里的儿童乐园有一个共性特征,就是店内的玩乐设施有明显的区域属性,一个 4000 平左右的店可以被分成 7-8 个不同主题的区域,这也就意味着一个大店可以被拆分成好几个小店,不仅出现在大型 shopping mall 里,社区底商、街边都可以成为一家大店的卫星店,共享大店的流量,形成集群效应。

大型室内儿童乐园拥有大多数线下店业态所不具备的行业壁垒。儿童乐园对于创业团队的能力要求非常高:要有和商业地产深度合作的能力,要有设计品味和对儿童的深刻认知,要能整合复杂供应链、将复杂服务流程标准化,还要有极强的融资能力让门店快速扩张。因此,我们认为这个行业在短期内不会出现我们在咖啡和餐饮行业所看到的激烈竞争。

平台型儿童乐园产品

Meland 和奈尔宝基本验证了大型室内儿童乐园的可行性,类似方向的新公司正在涌现。我们认可大型室内儿童乐园的大方向,但我们认为他们在未来可能面对内容上的挑战。

尽管 Meland 和奈尔宝在优秀设计师的帮助下,创造了一个设计独特的游乐空间,但就玩耍体验来讲,Meland 、奈尔宝,以及现在涌现的新品牌,在产品上的区别并不大,主要内容以过家家、海洋球、滑梯、换装扮演这些项目为主。事实上,除了设计有所不同,门店的内核是比较同质化的。品牌方也在思考如何解决同质化,比如奈尔宝会根据分店的面积和结构特征做定制化的设计:成都店面积较大,于是额外增加了时光隧道小火车项目;深圳门店户外临水,于是增加了水动力体验区。

我们认为同质化在短期不会给室内大型儿童乐园带来问题,因为还没有到品牌之间面对面硬刚的时候。目前各品牌多是在一个城市开设 1-2 家旗舰店,并且避免与竞争者开在同一区域。但是随着行业的成熟,竞争开始出现,消费者会开始追求更加新颖的内容。到时候,大型儿童乐园会面临两个问题:一是内容更新换代带来的成本投入,二是出现没有新内容可换的局面。

这里我们进一步阐述一下第二点。正如上文所说,现在乐园里的内容,其实仍然是过家家、海洋球这样的传统内容,缺少创新。即便有定制化的设计,内容仍然是老内容。一方面,这也许说明了有些玩法就是经久不衰、广受欢迎的,正如我们上一篇文章中提到的卡牌收藏玩法。但另一方面,如果说一家公司能够在乐园中实现较低成本的内容更新,它是不是会更具优势呢?

我们观察到,目前就有创业者正基于 Meland 和奈尔宝已验证的大方向,在做更一步的探索。比如我们近期接触到的 Magic go,在传统玩法的基础上,增加了不同主题的沉浸式剧场。我们认为,沉浸式剧场有可能解决儿童乐园的更新成本和缺少内容的挑战。

Magic go 效果图

Magic go 的沉浸式剧场是整个儿童乐园的一部分,包含海洋球、滑梯这些传统项目的游乐区,某种意义上成为了沉浸式剧场的等候区。沉浸式剧场的硬件设备采用的是一套声光电系统,能够让小朋友产生沉浸感。而且每个小剧场有真人演出的部分,整个形态就像是一个「儿童版的 sleep no more」。这么做的好处是,店铺省去了硬件设施的翻新成本,只需要更新内容部分——这个意义上,沉浸式剧场成为了一个可以低成本迭代的平台型产品。

低成本之外,是内容的可持续性。我们前文提到,儿童乐园提供的核心价值是「为消费者创造美好的游玩体验」。目前儿童乐园提供体验的方式是通过设备和空间设计:孩子在与这些设备的交互过程中,在可以肆意玩耍的空间中获得美好的体验。这种解决方式本身没有问题,但是可扩展性较低。沉浸式剧场通过另一种方式提供体验:故事。肆意玩耍是人类的天性,喜欢故事同样是人类的本能。

故事和游玩设备最大不同的地方是,我们的想象力是无穷的——看 Netflix 每年产出多少新电视剧就知道了。

相信光,你也可以成为「儿童界的泡泡玛特」

我们惊讶地发现,陪伴我们这帮 90 后叔叔童年的奥特曼,竟在 2022 年依然深受小朋友们的狂热追捧。

更令人惊讶的是,奥特曼在中国撑起了一个巨大的玩具生意:一个名为「卡游」的公司,通过生产和销售奥特曼卡牌,在2021 年实现了高达 40 亿元的年营收规模。要知道,泡泡玛特 2021 年上半年的营收规模也就 17.7 亿元。所以,最让人惊讶的是,相比泡泡玛特所受到的广泛关注和讨论,几乎没有太多人关注卡游,网上关于卡游的公开信息更是极为有限。

我们最近深入田野——斥资购买奥特曼卡牌、和小朋友打成一片、在卡游线下店参与对战、访谈卡牌专家、最终发现了其中的原因:卡牌是发生在小朋友社交之间的「硬通货」,就像 70 后喜欢存烟盒、酒瓶盖,80 后喜欢收集泡泡堂里的贴纸,90 后喜欢收集小浣熊里面的水浒英雄卡,如今小朋友们的社交利器就是卡牌。就像 VC 喜欢聊「水下」案子,这是一个很难被大众注意到的「水下」市场。

对卡牌游戏这个赛道建立起的初步认知,我们在这里分享给大家:

  • 卡牌游戏是一个(甚至可能很难定义复购口径)的品类:如果出于收藏目的,它版本众多,很难收集完全;如果从游戏「对战」角度来看,那么它又有无限种的组牌方式,只要有新版本,就会有战力更强的牌;
  • 。IP 是产品交付给用户的核心价值;设计是让卡牌好玩的关键,但同时面临与 IP 方的博弈;生产端存在明显的质量高低;渠道不仅是触达用户的触手,也是运营用户的途径;
  • 无论是从发展成熟度还是全球影响力来说,。日本发达的 TCG 产业依托于其发达的动漫和游戏行业,而 TCG 的发展也反向给这些动漫和游戏 IP 带来了新的变现方式;
  • 能够延长用户 LTV,同时能够缓解家长端对玩具成瘾性的担忧,是让卡牌游戏长盛不衰的可能途径。

我们认为,尽管已经存在卡游这样的大公司,卡牌游戏在中国仍然是一个新兴产业,仍然机会众多,最终可能会出现像潮玩市场一样「一超多强」的竞争格局。

IP 带来的无限复购

相信光,你也可以成为「儿童界的泡泡玛特」

创投小恐龙·2022-01-29 20:27

入门门槛低、上手速度快、IP 有足够大的吸引力、是和同学社交的「硬通货」——一个无限复购的故事诞生了。

我们惊讶地发现,陪伴我们这帮 90 后叔叔童年的奥特曼,竟在 2022 年依然深受小朋友们的狂热追捧。

更令人惊讶的是,奥特曼在中国撑起了一个巨大的玩具生意:一个名为「卡游」的公司,通过生产和销售奥特曼卡牌,在2021 年实现了高达 40 亿元的年营收规模。要知道,泡泡玛特 2021 年上半年的营收规模也就 17.7 亿元。所以,最让人惊讶的是,相比泡泡玛特所受到的广泛关注和讨论,几乎没有太多人关注卡游,网上关于卡游的公开信息更是极为有限。

我们最近深入田野——斥资购买奥特曼卡牌、和小朋友打成一片、在卡游线下店参与对战、访谈卡牌专家、最终发现了其中的原因:卡牌是发生在小朋友社交之间的「硬通货」,就像 70 后喜欢存烟盒、酒瓶盖,80 后喜欢收集泡泡堂里的贴纸,90 后喜欢收集小浣熊里面的水浒英雄卡,如今小朋友们的社交利器就是卡牌。就像 VC 喜欢聊「水下」案子,这是一个很难被大众注意到的「水下」市场。

对卡牌游戏这个赛道建立起的初步认知,我们在这里分享给大家:

  • 卡牌游戏是一个(甚至可能很难定义复购口径)的品类:如果出于收藏目的,它版本众多,很难收集完全;如果从游戏「对战」角度来看,那么它又有无限种的组牌方式,只要有新版本,就会有战力更强的牌;
  • 。IP 是产品交付给用户的核心价值;设计是让卡牌好玩的关键,但同时面临与 IP 方的博弈;生产端存在明显的质量高低;渠道不仅是触达用户的触手,也是运营用户的途径;
  • 无论是从发展成熟度还是全球影响力来说,。日本发达的 TCG 产业依托于其发达的动漫和游戏行业,而 TCG 的发展也反向给这些动漫和游戏 IP 带来了新的变现方式;
  • 能够延长用户 LTV,同时能够缓解家长端对玩具成瘾性的担忧,是让卡牌游戏长盛不衰的可能途径。

我们认为,尽管已经存在卡游这样的大公司,卡牌游戏在中国仍然是一个新兴产业,仍然机会众多,最终可能会出现像潮玩市场一样「一超多强」的竞争格局。

1. IP 带来的无限复购

多数情况下,玩具购买的场景是这样的:小朋友们在街上看到了喜欢的玩具,然后要求让父母购买,接着父母付钱,交易闭环完成——整个过程里小朋友可能并不知道这个玩具的品牌,但是他们在意玩具的 IP:他们可能钟情恐龙、枪、汽车、迪士尼公主,或者奥特曼。结果是,他们会拥有很多由不同品牌或厂家生产的恐龙、枪、汽车、迪士尼公主,或者奥特曼。

对于小朋友来说,相当大部分的玩具本质就是 IP,这些 IP 给他们带来了情绪价值。

小朋友真的不在意品牌

IP 可以用书承载,可以用玩偶承载,可以用积木承载,可以用拼图承载。这些载体都很好,但如果 IP 是核心,而载体不那么重要的话,为什么不用成本最低的载体——「纸」呢?卡游也是这样想的。相较于泡泡玛特,卡游把成本降到了极致:不用开模,也不用生产立体的玩偶,把奥特曼印在纸上卖就好了。

除了奥特曼以外,卡游也有其他 IP。现在卡游已取得漫威、网易、宇宙英雄奥特曼、奥飞动漫、大中华寻宝记、叶罗丽、奇迹暖暖等众多流行动漫形象的授权,并与金鹰卡通等在儿童动漫电视展开合作。但和泡泡玛特一样,核心的 IP 占据了主要的销售额,而且卡游对核心 IP 的依赖更加夸张:根据我们的观察以及和业内人士的交流,卡游大约 90% 以上的销售额都是奥特曼卡牌贡献的。我们接触的少量小朋友会少量购买数码宝贝的卡牌,但哈利波特、漫威这些 IP 对他们来说几乎没有吸引力。 

虽然说卡游的形式非常简单,但绝不代表说它就是个简单的玩具。它的核心玩法是收藏,一种历久弥新的、基于社交的玩法。

为什么小朋友会痴迷于奥特曼卡牌?在对卡游的调研里,我们多次听到了这样的场景:当一个小朋友在课间打开自己的精装收藏薄,里面装满各种形态、闪闪发光的奥特曼卡牌时,他周围的同学叫喊着「哇~」并围拢上去,接着更多的同学也会被惊叹所吸引过来,于是整个班级都充满了羡慕的声音。然后,那个拥有收藏薄的小孩开始如数家珍地讲解每张卡牌上不同奥特曼的技能和故事——此时此刻,他就是全班最酷的小孩。

接着,当更多小朋友开始玩卡游,卡牌置换的文化就会开始流行开来,小朋友们会通过交换卡片来扩充自己的收藏。之后,这种置换文化又会进一步促进社群的形成,并吸引更多小朋友加入。

收藏是没有止境的。和大多数卡牌游戏一样,卡游的卡牌会分为不同的稀有度等级,从 R,SR,SSR 到 SGR,UR,MR 等等等。不同稀有度等级卡牌的炫酷程度会不一样,稀有度越高越是金光闪闪,甚至有的会有 3D 效果。稀有度越高的卡牌攻击力也通常越高。要想在同学间炫一下技,就必须得有一张高稀有度的卡,而为了获得更高稀有度的卡牌,小朋友就需要不断复购。不仅如此,新发售的卡一定是比以前发售的卡攻击力更高、更炫酷的,这也是促使小朋友不断购买的原因之一。

卡游的卡牌以卡包的形式进行售卖,其机制和开盲盒一样,也像开盲盒一样刺激消费者的多巴胺。当我们在卡游线下店选购了两盒 55 周年限量款奥特曼卡牌时,几个小朋友便围了过来,想要帮忙拆卡包。他们并不想要卡,只是单纯地喜欢拆卡包的快感。拆完以后,扔下一小堆垃圾和一句「也没什么好卡!」就跑开了。 

尽管做出高质量的卡片还是需要一些工艺,但卡牌本身的原材料就决定了买卡的门槛是低的,卡游最便宜的一份卡包只需要花 5 元钱,小朋友用自己的零花钱就可以购买,而且这个价格几乎可以吃遍一线城市和下沉城市的所有小朋友。

同时,因为卡牌具有盲盒一般的不确定性和收藏性,消费上限又是很高的。卡游的店长透露,卡游门槛级的消费在一年两三百元,但也有人一年花几万:一些家庭优渥的孩子,可以为了一张想要的卡购买大量卡包,一边拆包一边往垃圾桶扔不想要的卡。

总结来说,卡游对小朋友最大的吸引力就在于:入门门槛低、上手速度快、IP 有足够大的吸引力、是和同学社交的「硬通货」,所以一个无限复购的故事就诞生了。

卡牌四要素:IP – 设计 – 生产 – 渠道

卡牌生意看上去似乎非常简单——不就是把小朋友喜欢的 IP 印在纸上吗?实际上,要做一款广受喜爱的卡牌产品的难度非常大。卡牌最基本的要素有四个:IP、设计、生产和渠道,而这里面每一项都有自己的核心 know-how。

IP 是整个生意的核心,是产品交付给用户的核心价值。2008 年,新创华陆续成为《戴拿奥特曼》、《盖亚奥特曼》等共计 16 部作品在中国大陆地区的版权全权总代理。在卡牌领域,新创华将奥特曼 IP 授权给卡游公司,卡游公司通过自行研发和生产《宇宙英雄奥特曼》等系列卡牌产品,在中国内地发售。

新品牌不太可能再用奥特曼这个 IP 切入市场了。一方面,尽管卡游并没有获得奥特曼的独家授权,但奥特曼在卡牌领域已经和卡游深度绑定,大概率不会再授权给新公司;另一方面,卡游已经把奥特曼系列产品做得非常好了,新公司用同样的 IP 也不会有竞争优势。

如果不做奥特曼卡牌,那应该用什么 IP ?如果我们的目标是找到像奥特曼一样能卖 40 亿的爆款,这个问题没有答案,只能靠尝试。和泡泡玛特一样,卡游也无法预判什么 IP 会火。但是,如果我们的目标是找到一款销量不错的 IP,那么卡牌游戏品牌是有路可循的,也就是去关注现在小朋友喜欢什么动画。哪怕是多个长尾 IP 组成的矩阵,也能够创造一家销量不错公司。

有了 IP 以后,卡牌公司还需要对 IP 进行设计,这里面涉及两方面的问题。第一,卡牌公司需要对 IP 有足够的了解,才能设计出受小朋友认同的卡牌。一位行业专家告诉我们,如果设计和 IP 人物对不上号(比如颜色、场景、技能和人物不符合),这些在成人眼中几乎不可能被发现的问题,小朋友一眼就能发现,并且表达出对设计的不认同。

第二,卡牌公司需要和 IP 授权方沟通 IP 的二次创作权。要刺激小朋友持续复购,光有 IP 是不够的,还需要有玩法的支撑。比如我们在上文提到的,卡游新出的奥特曼卡牌的攻击力会高于老产品,这是刺激复购的重要手段之一。但是,要给 IP 增加攻击力、技能等等元素,已经属于是对 IP 的二次创作,需要 IP 方的更多授权。因此,与 IP 授权方的沟通和谈判能力是至关重要的,它决定了卡牌的丰富度,进而决定小朋友是否会长时间复购。

尽管生产环节对于卡牌生意不是最关键的部分,但也不是毫无壁垒的。据我们了解,卡游的前身叫「甲壳虫」,是一个为日本代工的卡牌厂,在代工期间积累了大量设计和工艺经验,因此卡牌的质量、精细度和工艺确实领先于其他厂家。另外,尽管中国的印刷业已经非常成熟,许多厂家拥有先进设备,但是要把工程化能力提到最高,仍然需要时间打磨。

目前卡游有两个主要渠道:1)通过经销商进入玩具店和学校周围的精品店、小卖部等小店;2)开在商场里的卡游品牌店(另外也有一些零散的潮玩店、杂物社)。

通过经销商深入中国商业毛细血管的小店,不仅能够触达到目标用户,也是卡游运营用户的触手。一位行业内人士讲述说,卡游会主动刺激二级市场,比如派一些工作人员或是让小卖部老板向小朋友收购一些稀有卡牌,或是让一些工作人员(他们一般带着拿起来就可以跑的小桌子)在学校门口和小朋友交换卡牌。卡游拥有成熟的经销商体系,是目前的重要优势之一。不过,由于目前市场上缺少竞争对手,卡游对经销端的压价比较严重,经销商们很难从卡游身上赚到大钱。

显然,商场店更符合新消费品牌的逻辑。卡游已经开设的几家线下店已经形成了标准化的装修,比如几尊人体高度的奥特曼可以吸引顾客打卡、超大 LED 屏幕的奥特曼作为收银台的背景等等。但是和 POPMART、Top Toys 这些潮玩店不同,卡游在店内设置了卡牌对战台,非常巧妙地延长了用户的在店时间。商场的招商部门也对卡游这样的稀缺品牌有很大的扶持力度,因为卡游给商场带来了巨大流量。为了吸引卡游进驻,一些商场提出了前几个月免租、后续按营业额分成的方式。

风靡世界的 TCG 文化

如果说 IP 的生命力是卡游需要面对的一个重要问题,那么发源更早、玩法更多的 TCG 可能是一个答案。TCG(Trading Card Game)的全称是集换式卡牌,收集只是其中的一个目的,更重要的是背后的玩法。目前主流的 TCG 有游戏王、万智牌、精灵宝可梦等等。简单地理解,TCG 是桌游的一种,但它和其他桌游不同的地方在于:

1)游戏玩家需要通过购买游戏发行商随机包装的补充包,收集卡牌,然后根据自己的策略,灵活使用不同的卡牌去构建符合规则的套牌,进行游戏。

2)TCG 卡牌的插画是游戏核心 IP 的载体,其背后的人物形象和世界观是吸引玩家的重要因素。

3)卡牌的稀有度和随机性激发玩家的购买行为,而线下赛事的组织融合了社交粘性

可以看到,用于收藏的的奥特曼卡牌也拥有上述的一些特性(比如 IP 非常重要、稀有度和随机性会激发购买行为),缺少的只是一套玩法和线下赛事。

论从发展成熟度还是全球影响力来说,日本的 TCG 都是较为领先的。日本不仅拥有较为稳定的 TCG 玩家群体,还有万代南宫梦、Komami 科乐美等优质的 IP 运营企业,共同造就了繁荣的 TCG 市场。2019 年日本 TCG 销售金额为 1123 亿日元(61.86 亿人民币),同比增长 12.4%,是所有玩具分类的第 3 名。其中,「游戏王 OCG」和「精灵宝可梦卡牌游戏」的销量最高。

《游戏王 OCG》卡牌游戏是目前全球销量最高的 TCG 卡牌。1999 年,游戏公司 KONAMI 科乐美获得了《游戏王》版权,以《游戏王》漫画和动画里的内容为原型,并制定一系列游戏规则。在卡牌游戏火爆后,KONAMI 又顺势推出了官方决斗比赛,自 1999 年 8 月第一届开始,每年都会举办一场冠军赛,2003 年以后比赛的范围从日本、亚洲扩展到了世界。据官方统计,目前 OCG 出过的卡牌种类有 8700 种以上,覆盖全世界 75 个国家和地区,发行语言达到了 9 种。

宝可梦的 TCG 在 1996 年 10 月由任天堂首次推出,1998 年 12 月在北美地区推出英文版。由于其规则和玩法相对简单,即使低龄玩家也能轻易上手。《宝可梦集换式卡牌》可谓是日本卡牌类游戏的引领者,它的热卖在日本引起了 TCG 热潮,许多游戏娱乐公司也纷纷投入到卡牌制作中。截至 2019 年 9 月,宝可梦集换式卡牌游戏在全世界的出货量已经超过 288 亿张,并且有 13 种不同语言的版本在 77 个国家和地区发行。 

万代南宫梦的动漫 IP 储备更加丰富,且非常善于将 IP 运营成优质的衍生产业。万代南宫梦拥有龙珠、高达、海贼王/航海王、假面骑士、火影忍者等 IP,每年给万代公司带来上千亿日元的营收。基于丰富的 IP 资源,万代公司的 Battle Spirit TCG 融合了多种 IP(包括假面骑士,新世纪福音战士,数码宝贝等),并会随着动漫剧情的更新快速上新卡牌。

如何让卡牌长盛不衰?

中国近十年来做 TCG 卡牌的公司层出不穷,但大多以失败告终,其中就包括制作出三国杀的「游卡桌游」,因为这些公司总是着眼于玩桌游或者玩万智牌的小众人群。将儿童作为卡牌游戏的目标消费者是卡游在用户定位上的成功,而将收藏类卡牌作为主要产品是卡游在产品定位上的成功。

将目标人群调整为儿童之后,TCG 所重视的游戏规则、不同卡组间的平衡、游戏的复杂性和多变性等元素便不再重要,重要的是 IP、稀有度、设计等收藏元素。和我们聊天的很多小朋友都反馈说,他们在 1-2 年前就开始买卡游,但是至今不知道如何用卡游和其他人对战,但是「收藏这些卡片就很有乐趣」。所以卡游仅靠收藏类卡片,就几乎实现了日本整体市场规模的三分之二。

卡游的成功的第一步不在于把产品复杂了,而是恰恰在于将产品变简单了。

但同时,卡游也在 2021 年开发并推出了 TCG 卡牌,开始在全国各地举办「卡游杯英雄对决全国冠军赛」。我们认为卡游在这个时间点上向 TCG 发力是正确的策略。首先,普遍意义上的 TCG 玩家年龄还是偏大一些的,因为 TCG 的玩法机制更为复杂,这刚好能在年龄段上和卡游用户形成衔接,延长 LTV;其次,TCG 的玩家更加「硬核」、消费力强、脱圈率低,卡游用户刚好成为 TCG 的流量池。

大多数经典的 TCG 生命周期均超过 10 年,甚至不乏《万智牌》这样持续热度超20 年的产品。其背后的重要原因之一,就是赛事社交属性带来的强大粘性。在盲盒市场里,一个玩家把自己所有收藏卖掉的「退圈」现象并不少见(这也是潮玩族这样的二手交易平台诞生的原因之一),但是由于 TCG 的可玩性,以及社交活动带来的圈子文化,TCG 消费者的粘性非常高。

我们认为 TCG 策略合理的第二个原因是,一般来说,玩具产品需要解决两方面的需求:一个是孩子的需求,另一个是家长的需求。家长的需求可能是安全、益智、解放双手、陪伴等等。对于卡牌游戏这种深受小朋友喜欢的产品,最需要面临的问题,是家长对玩具成瘾的担忧。如果家长对卡牌游戏的认知最后变成了类似电子游戏的成瘾产品,那么最终迎来的将是消费者的抵制,甚至监管的收紧。

在 TCG 和相关赛事上的探索,能够帮助卡游减轻这样的担忧。一方面,TCG 能够帮助卡牌游戏从单纯供观看的产品,变为益智的竞赛。如果有良好的游戏机制设计,卡牌游戏确实可以是有助于儿童思考和智力发育的,这种认知在海外已经比较成熟,「万智牌」甚至被广泛视作高智商人群的对战游戏。所以竞赛形成的这种「正反馈」,也一定程度上能够减轻家长的担忧。毕竟能够让家长明确看到孩子的成长,就是一个合适的答案。

如何开启一个 Web3 生意(1)

我喜欢用这样的方式来学习一个行业,那就是问自己:假设我要在这个行业里创业,我应该从哪里开始,以及有哪些坑我需要注意?这篇文章就是以这样的思路来探究 Web3 的。这样的探究方法能够帮助我快速理解一个生意的本质。但不足之处在于,它不能回答行业机会在哪里,亦即「什么是好生意?」的问题。要回答这个问题,需要通过大量的项目积累,来获取对行业的宏观认知。

选切入口

大体上,目前 Web3 有以下切入口:

  • 面向消费者的基础设施:Web3 钱包、Web3 浏览器、交易所、DeFi等
  • 面向消费者的产品:链游、NFT、DAO 等
  • 面向开发者的基础设施:Oracle、Protocol 等
  • 面向元宇宙外企业的服务:帮消费品公司发 NFT 等

从服务对象上来说,前面两个切入口是 2C 的,后面两个是 2B 的。对于我这样的非技术背景、非 Web3 早期参与者来说,实际可行的创业路径只有两条:做面向消费者的产品给元宇宙外的企业(普通企业)提供服务。原因很简单:1)基础设施的技术难度很高,2)基础设施创业者需要长期浸淫 Web3 生态,理解生态痛点,3)基础设施创业者在开发者社群中的感召力非常重要。

对于第三点,我再阐述一下。除去 NFT 带来的情绪价值(拥有的快乐),以及由情绪价值引申的营销价值(消费品公司的 NFT 营销)外,我目前还没有看到 Web3 能够给现实世界带来任何落地的价值。比如,DeFi 承诺能帮助更多人获得金融服务,或是帮助不稳定国家的公民面对通胀,但这些承诺都尚未落实。也就是说,人们在 Web3 上的大量努力都还是尝试性的,这些努力最终带来的成果是极不确定的。在这样的情况下,让别人参与我的努力,需要的是我能想象一个打动社群成员的愿景,讲出一个感染力极强的故事,或是我在 Web3 社群里拥有一定话语权。显然,我并没有这些特征。

面向消费者的产品和面向普通企业的服务则可行许多(对我来说)。第一,需求和价值明确。消费者的需求(或者说做为创业者我能为他们提供的价值)是比较清晰,且非 Web3 的。比如说,NFT 提供情绪价值和投机价值,链游提供投机价值,DAO 提供社交价值。这些价值不因为 Web3 出现而出现,也不因为 Web3 消失而消失 —— 它们就是人类恒久追求的东西。同样的,消费品公司需要新的营销方式和客户关系管理(CRM)方式,这些需求也是永恒存在的,也是 Web3 现在能落实解决的。第二,涉及的能力我更擅长。面向消费者的产品,需要的是 1)消费者洞察(做出消费者喜欢的产品)和 2)社群运营(让交易保持火热)。面向普通企业的服务,需要的了解甲方需求和拥有甲方资源。这里涉及到的技术较为简单,基本上就是 NFT/FT 铸造等。

我喜欢直接面向消费者的生意,所以在这里暂且选择做一个面向消费者的 NFT 项目。

组团队

初创团队两个人就够了。一个负责运营,一个负责产品。运营主要负责:1)组织社群活动;2)向外界讲故事。产品主要负责:1)产品设计;2)产品开发;3)UI 设计。

做产品

目前大众对于 NFT 的认知仍然停留在 Opensea 上单独售卖的一个个图像。实际上,NFT 能够承载更丰富的玩法,具有扩展性和可玩性,比如 Sandbox 这样的游戏。一个面向消费者的 NFT 项目,在技术上没有太高的门槛,难点在于产品的设计。现在的市场上,已经有各式 NFT,搭配着各种玩法,留给新产品的空间不多。如何在同质化严重的 NFT 市场里做出新花样,吸引 Web3 社群里,甚至社群外的人参加,才是需要考虑的核心问题。

这个核心问题,我们先按下不表,它更适合以 BP 的形式出现。我在这里主要希望厘清一个 Web3 产品的基本框架。

一个 Web3 产品和一个 Web2 产品的大框架是相同的,区别在于 Web3 的后端不是写放在服务器上的代码, 而是写放在区块链上的智能合约。

Web2Web3
客户端客户端
代码(放在服务器上)智能合约代码(放在区块链上)
数据库数据库

用户在 Web3 客户端接触到的内容,和在 Web2 客户端里接触到的内容差异不大。但由于产品后端是由智能合约编写,且放在区块链上的程序,用户便因此能在客户端体验到 Web2 产品所不具有的一些特征。比如说,用户能够追溯一个 NFT 的历史价格和历史拥有者。再比如说,产品拥有更强的信任基础,因为如果用户愿意,他们可以看到产品背后的所有规则,且该规则强制执行。类比现实世界的话,就像是用户能看到泡泡玛特的隐藏款的分发机制,并且确信泡泡玛特不会作弊(比如悄悄增发,然后送给员工)。

Web3 的数据库和 Web2 也没有太大差异。实际上,目前大多是 NFT 项目的数据库都是中心化的,储存在亚马逊云服务器上(这个我没有求证过,不一定准确。越来越多的项目开始采用 ipfs 这样的去中心化储存方式)。这里的原因是:相比中心化的储存方式,区块链储存效率极低、成本极高。一个 500M 的视频,存在云服务器上非常便宜,但是放在区块链上,就意味着区块链上的每一个节点都要备份一个 500M 的视频。因此绝大多数的 NFT 并不包含图像或影像本身,而只是包含了这些图像和影像的元数据,比如哈希值。这些元数据标识(但并不确保)了 NFT 拥有者对于元数据所对应图像或影像的所有权(或其他权利)。因此,我们很难想象完全去中心化的 Web3 版抖音,因为涉及海量视频储存的问题。

Web3 产品的特色,以及开发的重心,将会是在智能合约上面。智能合约开发涉及到一个重要的问题:生态选择。也就是,我们要把合约放在哪一条区块链上?一方面,从消费者的角度来讲,不同区块链生态上的数字资产,拥有不同的价值。同一个图像,放在以太坊上和放在波场链上,能够卖出的价格并不一样,正如同一栋楼放在北京和放在贵阳,能卖出的价格不一样。这里面既有文化认同上的原因,也有未来预期的原因(比如现在以太坊上的 NFT 可以直接作为推特头像显示,因此展现出了更大的可扩展性)。

从开发者的角度来讲,不同的区块链可能意味着不同的安全性、编写代码难易程度、交易成本等等。但最重要的是,一个好生态能够给产品带来源自社群共创的生命力。这归功于 Web3 的「开放」特性。

Web2 世界是封闭的。举个例子,如果我们做一个二手书交易APP,想要获取豆瓣读书里所有图书的相关信息(比如评分、短评),我们有两个办法。一个是使用豆瓣提供的 API 接口,另一个则是使用爬虫获取这些信息。但在 Web3 世界里,我既不需要别人给我开放 API 接口,也不需要爬虫,因为一切数据都是公开的,包括用户数据、智能合约代码、业务逻辑、盈利方式等等。在 Web2 世界里,选择不同的服务器带来的只是不同的费用和速率,但在 Web3 世界里,不同的区块链意味着的就是不同的数据库了。因此,对于开发者来说,一个好的区块链生态意味着海量的可利用的数据。更进一步的,开放让社群成员也能参与到项目的开发中,比如开发插件、不同的客户端等。

除了考虑应该使用哪条区块链,我们还需要考虑要不要发币。发币并不是出于技术性原因,而是在运营上帮助项目顺利进行。试想一下,作为一个新项目,我们发布了一套 NFT,有谁会愿意冒着风险直接用以太币来购买呢?应该不会太多。为了解决这个问题,我们可以向内测玩家空投一些我们自己发行的币,先激发一群人玩起来。同样出于运营的考虑,我们也可以推出一个 DAO,来激发用户的参与热情和粘性。

truth experience and eros

大学的时候,我非常不喜欢中世纪哲学课。原因很简单:我认为他们说的都是错的,而我为什么要浪费时间学习错误的东西?这些智者花了大量的时间和羊皮卷纸,解释「真理即上帝」这种莫名其妙的命题。

我现在仍然对中世纪哲学毫无兴致,但我想我越来越能够感同身受这帮死人了。

对于生活在科学世界的我们来说,真理这个概念是很被清晰地熟知的。总结起来莫非三点:1)当一个陈述描述事实的时候,我们说这个陈述是真的;2)当我们用一个理论解释事实的时候,这个理论需要在逻辑上是自洽的;3)当多种逻辑自洽的理论都能解释事实时,我们认为更简单的和更有用(pragmatic)的理论更可能是真的。

即使很多人不会像我在这里这样清晰地罗列他们对真理的认识,但从他们说话做事的方式,我们也能够看出来他们是这样认识真理的。这并不让人惊讶,因为我们的科学教育从小就将这样的真理观潜移默化给我们。

但是,如果古哲学和中世纪哲学课给我了任何的裨益,那便是告诉我这样一个事实:我们现在习以为常对真理的认知,并不是一开始就有的。它是人类经历了大量的思考,也走了许多弯路,才逐渐厘清的概念。换句话说,在人类社会的早期,「真」是一个远比现在流动的概念,而人们通过思辨、推理,以及——非常重要的——对主观体验的琢磨,才逐渐让这个概念清晰起来。

我们时常会忘记主观体验的重要性,因为我们认为真理应该是客观的、冷峻的、只关乎事实的。但是,只要稍微想想,就会发现,人们对许多(如果不是所有)概念的认知,都是要依赖主观感受的。我们对「生命」这个概念的理解,不只是通过「从外界吸取能量的系统」这样的科学话语,更是在清晨奋力奔跑时变得更加深刻。我们对道德的理解,不只是通过「最大化人类的幸福」这样抽象的准则,更是在具体道德情景和道德困境中变得鲜活。

我愿意相信,当中世纪的僧侣们说「真理即上帝」时,他们一定是在混沌中因信仰获得秩序,在不知所措中因信仰获得方向,在困顿中因信仰而解脱,所以才宣告「真理即上帝」,并试图用理性为其提供辩护,以及提供理论框架。

因此,我想我现在至少是能够接受「真理即上帝」或者「上帝即真理」作为命题的合理性了,尽管我不认为这些命题是对的。

说这么多,我是想引到另一个相关的话题:是什么让爱情区别于其他人类关系?我们可以快速排出性:尽管它是爱情很重要的一部分,但朋友关系间也可以有性。在现在的中国都市里,更常见的一种叙事是:爱情关系是两个人一起打怪升级、共同成长的关系。这样的关系,有一些特征:比如它是需要用心经营的,比如两个人要有类似的步调,比如两个人的情绪要足够稳定——有些类似于一个创业公司。

这样的叙事当然也没有错,我也想拥有这样的良好关系(甚至说这种叙事在中国实属先进——更常见的叙事是「买卖」)。但是这种叙事的问题是,正如所有的现代叙事一样,它是还原的(reductive)的。在爱情这个具体案例里,那些丰富的体验 —— 怅然若失也好,相思症也好,控制欲也好,不诚实也好,嫉妒也好,冲昏头脑而做蠢事情也好 —— 都被还原成了一种经营关系,一种交易关系(尽管是双赢的)。

而叙事不仅会影响我们如何诠释一项行为,更会指导我们的行为。当这创业公司叙事俨然成为主流叙事时,人们就不只是把爱情理解为「创业公司」,而是真的按照「创业公司」的方式在实践。此时,被还原掉的恐怕就是那些丰富的体验了 —— 比如说,情绪是不成熟的,是对公司发展不利的,因此要压抑和解决。

But we are members of the human race,and the human race is filled with passion。我想,如果有什么将爱情和其他人类关系区分开来的话,那便是它所提供的一种独特的关于真的体验,也就是存在主义者们常说的「本真(authenticity)」。这种真,是关乎自我和他者的。它不是在回答「事实是怎样的?」,而是在回答「我是谁?」、「我们是谁?」。

是在爱情里,人类有机会去直面自己的self和关切别人的self。朴实地讲,即使是平庸的大众,也至少会因为爱情而去看电影吧——这是一种对他者生活叙事的关心。即使最后终究是躺在床上刷抖音的爱情里,开端恐怕也曾有过持续到深夜的对话——因为他关心另一个人的自我,也想要将自我展露给另一个人看。

这也是为什么情绪重要,因为情绪是存在者对存在之怀疑的外显。伟大(请允许我用这么中二的词)的爱情一定是相互包容、相互怜悯和相互牺牲的,而这不是出于「两个人要搭伙过日子」这种上一辈人常说的、出于无奈的原因。是因为,伟大的爱情是一个场域,让双方都能够直面自己的恶、恐惧、怯懦、徘徊、angst、自卑,当然也有勇敢、关切、反思……是在这样的场域里,我们体验到关于自我的真,并相互解救。

早期投资如何排除不合适的创始人

越是早期的投资,越是看重项目的创始人,而非项目的商业模式。当然不是商业模式不重要,而是因为越是早期的项目,其商业模式越需要实践的验证。当一个项目从天使轮走到C轮时,说不定已经转型多次,商业模式早已不是最初的样子了。

也正是因为早期项目的商业模式会变化,甚至说,需要变化,创始人就变得尤为重要——不是因为他在一开始就有与众不同的好点子,而是因为他在被现实不断挑战的未来里,有坚韧的意志、灵活的应变、承认错误的勇气和对趋势的笃信。还有就是,对于签署股权平移的投资人来说,即使一个项目失败了,好的创始人或许会在另一个项目上成功,带来回报。

每一个创业者都是了不起的人,值得尊重。但是,对于每天看好几个项目的投资人来说,他们不得不在极短的时间内对创始人做出最基本的判断。这种判断或许过于武断,然而成年人的世界就是如此。

没有足够的经验恐怕是投资人排除创始人的头号原因。这不是说从大学辍学创业就会被直接拒绝,每个投资人都还是有挖掘到下一个乔布斯和扎克伯格的梦。不过如果一个毫无经验的创业者在项目没有产生盈利,商业模式尚未跑通,甚至尚未做出思路清晰的产品原型时就开始融资,我会很怀疑他是下一个乔布斯——他甚至没有基本的执行能力。

相反的,如果你曾经有过丰富而扎实的行业经历,在一些情况下,投资人甚至会不管你具体杀入哪个赛道,就在你离职的那一刻打电话塞钱给你。正如在去年,如果你作为宝洁的副总裁离职,说自己要做一个新的消费品品牌,即使你都没想好是做避孕套还是做化妆品,投资人仍会愿意给你一笔不少的启动资金。

比起有经验来说,有相关的经验更加重要。今年的消费行业远不如去年火热,投资人也开始意识到,不是所有在消费品公司呆过的人都有创造新的伟大消费品的潜力。懂品牌、懂社区运营、懂供应链的创业者才会因为他的经验而受到重视——因为这些能力是做一个消费品的核心能力。一个在消费品公司市场部,但是负责面向企业端业务的创始人,不会获得多少加分。

在一个越来越卷的融资环境下,投资者不仅会判断创始人是否从一个好公司出来,还会判断这个他是否在这个好公司担任要职。现在厉害的事业部,可能在五年前却是个边缘化的部门。一些创始人在边缘化的时间供职于该部门,却拿部门此时的荣光包装自己。对于这样的现实,我的mentor正在做一张表,梳理主要公司的重要节点,以构建关于他们的时间线,用以判断创始人们究竟实力如何。

热情或许是每一个创始人都具备的东西,因为它极易被表演出来。实际上,本真的热情是很容易判断的。投资人可以从创始人和顾客的对话中看出来他是否认真对待每位顾客,可以从产品的细节判断他是否认真对待产品,可以从他的笔记看出他是否认真研究和思考过竞品,可以从他所说和所做的GAP里看出目前优先级最高的事是什么。

好的创始人应该对一个行业有深思熟虑的趋势性判断。不了解行业的人有可能成就伟大的公司吗?也许。我们常常听到一个母亲或者父亲因为发现和解决了育儿的某个痛点而把公司带到纳斯达克这样的故事,仿佛他们选择一个赛道和趋势性的判断毫无关系。但我不相信这样的创始人是没有对行业做出趋势性判断的——研究行业是任何一个勤奋的创业者必做的事。相信自己是天才很重要,但不该因此而懒惰。不要让投资人帮你编故事。

如何判断一个创始人对行业足够了解?我想有以下几点。第一,他了解前人走过的坑,并且能诚实地看到自己在未来可能面对的最大的风险。我们害怕遇到创始人这样说:“虽然之前所有的公司都在这个地方栽了跟斗,但因为我们在A不一样,所以我们不会栽跟斗”。我们不排除这个创始人可能找到了结构性问题的症结和解法。但说服投资人相信这点,他需要花很大力气,而不是简单的“我们不一样”。第二,他能区分真需求和伪需求。说实话,人类的需求几百来年并没有太大的变化,改变的是满足需求的方式。很多创始人觉得自己找到了一个惊为天人的新需求,但实际上只要稍微做些市场调研,就可以初步判断这是否是一厢情愿。第三,他了解竞品的状况,比如竞品为什么成功、为什么失败、采用什么渠道、和谁合作过、以何种方式合作等等。

好的创始人还应该敬畏前辈和对手。任何在一定程度上成功的公司,都值得敬佩,不仅是因为创业是九死一生的事,还因为活着的那一个一定做对了失败者没有做对的事。好的创始人知道前辈和对手成功的真正原因,并且带着谨慎和决心打破旧范式和竞争。如何看待前辈和对手也会反映出创始人是否了解市场,因为无畏者常常无知。

估值超6亿的Blueglass,能否成为酸奶界的奈雪?

2021年4月,线下酸奶店品牌Blueglass正在进行B轮融资,估值超过1亿美金。 

Blueglass前身为2012年成立于北京的「阿秋拉尕青藏酸奶」。六年之后,阿秋拉尕「升级」为Blueglass,并开始扩张。Blueglass目前总共有33家门店,其中2020年新开13家。门店主要位于北京、上海的高端写字楼或商场。 

当前,主要分布于二、三线城市的「一只酸奶牛」,是唯一有较高知名度的酸奶店品牌。「一只酸奶牛」与奶茶店「一点点」类似,客单价12元左右、产品品质一般、店铺形态是「买了拿走」的小店。「一只酸奶牛」于2020年被新希望乳业以2.31亿收够60%股权。 

和「一只酸奶牛」不同,Blueglass一杯酸奶价格在40元上下,除少数店铺外,提供有设计感的堂食空间。 

「一只酸奶牛」之外,酸奶店至今仍然多以个体户的形式出现,受资本关注远不如新茶饮公司。Blueglass和一只酸奶牛与喜茶、奈雪诞生于同一时期,但却没有像后两者一样取得突出的成绩。此次Blueglass的融资,或许意味着线下饮品业态将引来一个新的热点品类。 我们将在这篇文章中试图探究以下问题:

1. Blueglass为什么这么贵?

2. 线下酸奶市场,Blueglass能否第一个跑出来?

3. 要成为酸奶界的「奈雪的茶」,Blueglass将面临哪些挑战?

继续阅读“估值超6亿的Blueglass,能否成为酸奶界的奈雪?”

值得关注的东西

站点:

一天世界:https://blog.yitianshijie.net/

Citizen Lab:https://citizenlab.ca/

泡泡网:https://pao-pao.net/

 

播客:

忽左忽右:https://podcasts.apple.com/cn/podcast/%E5%BF%BD%E5%B7%A6%E5%BF%BD%E5%8F%B3/id1341481060

创业内幕:https://podcasts.apple.com/cn/podcast/%E5%88%9B%E4%B8%9A%E5%86%85%E5%B9%95-startup-insider/id1448032419

Ear Hustle:https://www.earhustlesq.com/

Planey Money:https://www.npr.org/sections/money/

Freakonomics:http://freakonomics.com/

 

酒吧旧事

加拿大的假伦敦里,最该被烧掉的大概就是一个个Irish或者non-Irish 酒吧了。它们常常仅出售七八种啤酒,并且都一致地寡淡无味。最让人印象深刻的,是所谓的“印度淡色艾尔”,浓烈的啤酒花味配合着掺水的啤酒液,让我现在想起来都心有余悸。我宁愿喝青岛纯生。在十点之前,你也许还能和朋友们扯上几句犊子,但在那之后,整个酒吧便挤满了找不到服务生的酒客,向四周咆哮着传达没营养的笑话。每当这时,我便开始可怜起加拿大人;当然,我更可怜我自己。这时我看见一个朋友端着杯「时代」向我款款走来,我便又开始怀旧了。

我和朋友夏在鲁汶的生活能被分成几个主要阶段,阶段的划分取决于他当时所泡的不同女孩子。巧合的是,每一个阶段似乎都又和某个酒吧有着特别的联系。生活的展开和沉淀好似都发生在或围绕着这些大大小小的酒吧。你们一定想听夏泡妞的故事。但是我也有我的难处,对不对。我要保护他的隐私,这样他才不会把我的秘密透露出来报复我。所以很遗憾,我只能讲讲这些酒吧了。

Den Brosser应该是我们最早去的那家了。才到鲁汶不久时,哲学系中国学生的唯一一次酒吧聚会便在那里。很多酒吧不提供食物,但允许自带。我们在对门买了很多炸薯条,就着啤酒吃起来。记得那天晚上来了六七个人,聊了很多福科,聊了很多中国政治,也聊了很多似锦前途。其实大多数学哲学的人也很闷,之后便不怎么来往了。Den Brosser 有个弹子球游戏机。每次去上厕所都能看见,但是到离开鲁汶我都没玩过。它还有个特点是小便池和马桶间挨得特别近,几乎是逼着你给刚出来的人表演节目。有次夏约了两个日本姑娘,找我一起喝酒。其中一个到了局末才出现,穿着件鳄鱼牌红色毛衣。她几乎不怎么说话,和夏一样,所以我就记得这么多了。另一个姑娘叫「悠月」,表情动作有些夸张,说到激动之时,双手比出两支手枪,向夏射了两枪,好似动漫里的人物。

之后我们渐渐和一个教育系的叫珊珊的人熟了起来。那段时间,我们经常去一个叫「蓝猫」的爵士酒吧。我们总叫它「布鲁斯酒吧」。每周一晚上都会有乐队来表演爵士乐,可从头到尾我只听过一次现场。它太小了,能坐人的地方只有二十来平方。周一晚上很难挤进去。据说那个乐队表演完常说的一句话是「这是唯一让我非得说英语的酒吧。」那天我们三个人坐在拥挤的人群里,夏给珊珊画着肖像。他那时才开始学画画。笨拙的线条渐渐勾画出一幅滑稽的人脸。坐在一旁的酒客让夏给他也画一幅。我难以相信我的耳朵,更难相信我的眼睛。画毕,他笑着说:「画的真好,我会好好保存的!」卧槽。

珊珊是一位成熟女性,在她来读教育系之前,她已经在北京工作了些时间。她有句话让我记忆尤新:「要是在北京,像夏这种人,我都不会多看一眼!」我觉得「这种人」里,也包含了我。她像个大姐姐,无时无刻不在照顾身边人的感受,希望大家都能玩的愉快。我们常去她家吃火锅,直到有一天我和夏达成了「火锅是粗鄙食物的象征」的共识。她家里总是备足了食物和酒。我的印象里,在她家的那些聚会总是痛快的。那些聚会之后,我和夏一定会在某个建筑工地撒个野,然后骑着车,在风中继续未完的对话。

再后来,也不知道是什么时候,一位叫雅思姑娘加入了我们的喝酒队伍中。当然,我也不希望你们产生一种「这帮人除了喝酒啥都不会做」的想法。这样的论断只能说几乎正确,因为我们也逛博物馆美术馆到处瞎走拍照片什么的。虽然在一起玩了很久,可我到现在也不是很了解这个人。她给我的感觉是「典型的文艺女青年」,奔波于各摄影展之间。但她又是我周围少有的能把缥缈和实际的东西区分开来的人:她现在在上海某医药公司工作,在某环上买了套房。

至从这个四人帮组建后,「条形码」就成了我们对抗经院派学术的根据地。条形码是个水烟酒吧。点一壶水烟可以坐着抽一晚上。抽水烟时,我喜欢喝点一杯茶,为接下来的畅饮做好准备。那个时候,我深陷爱情的苦海,趁大家都喝高了,拉着所有人给他们一遍又一遍地念卡夫卡的《爱的险境》和博尔赫斯的《我用什么才能留住你》。丢人不是一点点。后来雅思把这事记在她日记里了,我的愚蠢形象就如此保留在人世间。我们也经常去「市中心的杰克」, 那是一个台球酒馆,算是比较大的了。我们有时打打台球,每次都以我或着我队的失败而告终,以至于我再也不想参与这类不公平的比赛游戏。于是我们大部分在「市中心的杰克」的时间都是坐在沙发上聊着海德格尔度过的。

后来雅思回国了,我去了哥本哈根,夏从哲学系转到了人工智能。我回到鲁汶时,珊珊和夏已经不怎么联系了。夏交了个女朋友,叫小柴。那段时间,我总去哲学系对门的「老干部酒吧」。之所以叫老干部酒吧,是因为里面的酒客平均年龄不低于五十岁,就连服务生看上去都至少五十岁。那个酒吧有个火炉,我喜欢坐在那个火炉边的桌子上,尽管它不比其他位置更温暖。有时我和珊珊在那见面,有时我和夏在那见面,有时我和新认识的人在那见面;只是无论如何,很少三个人聚在一起了。往日的热闹不在,喝酒也草草而止,没有了以前的痛快。

我还像往常那样度过每一天。白天去哲学系听几堂课,在图书馆翻几页书,去大广场或公园里上晒太阳。大广场上有个巨大的雕塑:一只甲虫被十米长的针戳死在广场中央,高高立起。公园里有棵树,长了张人脸,两支树干像双臂一样向上举起。天气好时,公园里弥漫着大麻的味道,味道在人群里穿梭。一次,我、夏、还有柴,买了三盒外卖,坐在公园的池塘边,用别人送的大麻叶卷了一只巨大的大麻烟,却找不到打火机。到处询问,借到一只打火机,三个人就一边看水里的大鸭子带着小鸭子游泳,一边递着烟卷吧嗒吧嗒起来。夏后来把外卖的汤汁到了一地,非常现眼。我问夏从哲学系转到计算机系是怎样的感觉。他说很忙。他给我的感觉还是很迷茫,虽然说找不到工作的迷茫和学哲学的迷茫不是一种迷茫。我问他要不要晚上一起喝一杯。他拒绝了,说要做作业。

要离开鲁汶最后的那几天里,我、珊珊、夏最后一次一起喝酒。我们在一个从未去过的阴暗酒吧里,继续谈论着那些翻来覆去扯了无数次的古老问题,好似这不是最后一次,不需要什么特别的结语。那天没有酣畅的对话和快乐的痛饮。被老板赶出来后,我们是不是自己又买了一堆啤酒在马路上瞎溜达?记不得了,总之分离时天已微亮。

You Are Taxted

很久没吃麦当劳了。今天去买菜时顺便吃了一顿。看见疲惫的麦当劳员工疲惫地帮我点餐,想到了一个萍水相逢的人:Drew。

那时候真是穷啊。没有钱交学费,只得到快餐店打工。我就是在那里遇到Drew的。他才入职的那几天,沉默寡言,只对顾客微笑着小声说话。那个餐馆卖的是一种和Kebab几乎一模一样的食物。最开始让我注意到这个小伙子的,是他缓慢的工作节奏——他缓慢地把烤肉放在面饼上,缓慢地添加蔬菜,缓慢地淋上希腊青瓜酸乳酪醬汁。他的迟缓让我对他的智力有些怀疑。我向来是厌恶愚蠢的人的。

直到有一天他跟我说他看到纽约一个艺术家的作品。他说这个作品是个带把手的机器,机器里装满了硬币,而当一个人不断转动把手时,那些硬币就会掉落出来。大概一小时掉五美元。Drew问我这是不是对我们在做的无聊工作的隐喻。从那时起我便喜欢上了这个小伙。

每当工作有了空闲,我就找他聊天。我记得他比我小两岁。他以前得过抑郁症,曾在一年里卧床不起。他说他要在脚踝处文上一条锁链,以纪念这段历史。他很幽默,总能用精准的言语生动地描画出一幅荒诞的情景,让生活的苦难化解在笑声里。他的对词汇熟稔的把玩总让我心生敬意。我对他说:你应该读大学的。他说他没有这个自信。他有个在网上认识的女朋友,她和他妈妈有时开车接他回家。一次他说他在网上看到日本人已经不约会了,因为没有时间,「我不明白,怎么可能连约会的时间都没有!?」

可是我们终究没有成为朋友。我总是被穷困和生活本身所困扰,没有精力去维系任何的友谊。

最后一次见面是在一个酒吧的读诗会上。那时我已经辞职,他刚从快餐店赶来。我们点了沙拉和啤酒,聊着我离开后快餐店的情况。他说他们又招了一个中国学生。读诗会上的一个女服务生很美,她在中场的时候站在雪夜里抽着烟。

之后他发过一条短信。我没有回他。我的旧手机总是丢失短信,但是这条短信竟莫名其妙地一直保留着。

无论如何,我希望他现在过得好。